Rôle : Product + Delivery
Axes : Système de gestion de polices d’assurance, inclusion, 0 → 1
Méthodologie : Agile

La première fois que j’ai vu le « système de gestion de polices » de l’agence, c’était un fichier Excel contenant des milliers de lignes, près de 170 formules dupliquées dans chaque onglet, et aucune validation — juste de la confiance. On me l’a remis en disant : « Tout est là. »

Je me souviens avoir pensé : Ce n’est pas une tâche logicielle. C’est une mission de sauvetage.

Le système que je devais construire n’avait rien de glamour ou de révolutionnaire, mais le produit d’assurance, lui, était innovant et a remporté un prix.

Ma mission était de créer un système de gestion de polices d’assurance conçu pour une agence intégrée dans une grande organisation. Il ciblait des travailleurs qui, en général, n’avaient pas les moyens de s’assurer. Les primes étaient faibles. Les marges étaient minces. Pourtant, cela ouvrait la voie à l’upsell de produits d’assurance grand public sur le long terme.
Les défis étaient partout : questions de souscription, structures de compensation, modèles de risque non conventionnels, schémas de paiement différents, gestion des sinistres pour des polices à faible prime.

Mais la mission, elle, semblait importante.

Construire pour des personnes qui n’ont aucun filet de sécurité financière, ça rend humble. Chaque décision avait une conséquence réelle. Chaque erreur pouvait signifier qu’une personne ne recevait pas la protection dont elle avait besoin.

Au sein de la grande organisation, l’élan entrepreneurial était à la fois soutenu… et limité. Parfois, les validations prenaient des semaines. Mais il y avait aussi des moments où un cadre supérieur disait : « Matérialisons-le », et les portes s’ouvraient tout d’un coup.

Le jour où nous avons remplacé cet immense Excel par un outil web fonctionnel, j’ai eu l’impression de voir le chaos se transformer en oxygène.

Ce n’était pas parfait, mais ça marchait. Et les équipes l’ont adopté. Pour un groupe opérant au sein d'un géant corporatif, passer de 0 → 1 ressemblait à une petite rébellion… une rébellion réussie.

Rôle : Product + Delivery
Axes : Développement web, ERP, plateforme e-commerce, 0 → 1
Méthodologie : Agile & Lean

Si l’intrapreneuriat d’entreprise ressemblait à un bac à sable structuré, la startup familiale, elle, donnait l'impression d'être jetée dans l’océan pour voir si vous saviez nager.

Rien ne m’avait préparée à la complexité émotionnelle d’une entreprise où tout le monde est lié par le sang.

J’ai vu une réunion clé être retardée parce que deux membres de la famille se disputaient… sur qui devrait faciliter la réunion. Une autre fois, un partenaire stratégique s’est retiré soudainement à cause d’un différend personnel sans lien avec le produit.

J’ai vite appris que, dans une entreprise familiale, les tableurs comptent… mais ce sont les émotions qui dirigent.

Et pourtant, cet environnement m’a offert l’un des apprentissages les plus inattendus de ma vie professionnelle : la connexion humaine.

J’ai appris la patience en recueillant les besoins de clients qui changeaient d’avis en pleine phrase. J’ai appris à admirer les graphistes capables de transformer des ressentis abstraits en visuels qui touchent. Et j’ai appris — parfois douloureusement — que dans la tech, « ne rien présumer » est une stratégie de survie.

La plus grande leçon ?

Diriger ou faire tourner une entreprise élargit votre vision du monde, que vous le vouliez ou pas.

Chaque client apportait une nouvelle attente. Chaque livraison me révélait quelque chose sur la communication. Chaque retard me révélait quelque chose sur moi-même.

Ce n’était ni poli, ni prévisible. Mais c’était vivant.

Rôle : Personnalisation produit + Delivery
Axes : Plateforme d’enseignement en ligne, 0 → 1
Méthodologie : Modèle Waterfall

Celle-ci a fait mal.

Nous avons pris un modèle sud-coréen d’enseignement en ligne — structuré, axé données, apprécié des parents — et tenté de l’adapter à un marché complètement différent. La logique tenait. L’exécution, non.

En Corée du Sud, les parents adorent les tableaux de progression. Les enseignants utilisent volontiers des outils pédagogiques numériques. Les étudiants sont habitués à apprendre en ligne.

Dans le nouveau marché, j’ai ouvert les analytics… et je n’ai vu qu’un seul parent connecté. Et ce parent voulait simplement les examens de l’année précédente.

C’est là que j’ai compris : le product-market fit n’est pas une checklist — c’est une adaptation culturelle.

Nous avons persévéré — ajustement des fonctionnalités, refonte des interfaces, réduction des coûts, expérimentations tarifaires. Mais chaque pivot révélait une réalité plus profonde :
• Le système éducatif fonctionnait différemment.
• Les attentes parentales n’étaient pas les mêmes.
• Les habitudes d’apprentissage divergeaient.
• Les motivations des enseignants aussi.

Nous avions importé une solution… mais oublié que les problèmes sont contextuels. La pression financière augmentait. À un moment, des économies personnelles ont servi à maintenir l’activité. C’est là que la réalité s’est imposée : l’espoir n’est pas une stratégie d’entreprise.

Et pourtant, dans la frustration, il y avait de la beauté.

La plateforme que nous avions construite a fini par devenir la base de systèmes d’apprentissage plus avancés — simplement pas sur le marché initialement visé.

L’échec n’a pas été une fin. Ça a été un point de pivot.